挂钩

  对今天很多00后，甚至90后来说，郭士纳这一个名字，可能有点陌生。但，对于每个在商业世界摸爬滚打过的人来说，这一个名字，就是一个图腾。他为这样一个世界，留下了十分宝贵的遗产。

  有人说，是那家起死回生的IBM。也有人说，是他那本被很多人看作管理学圣经的《谁说大象不能跳舞？》。

  这个奇迹，像一面镜子。一面，既能照出“大公司”最真实的样子，也照出治愈“大厂病”的唯一解药。

  尤其在今天，当我们的很多企业也变得步履蹒跚，甚至举步维艰时，郭士纳的成就，比以往任何一个时间里都要闪亮。

  我们先把时间拨回上世纪90年代初。在微软、苹果等新一代公司的冲击下，IBM这位传统计算机行业霸主，几乎年年亏损。

  这还只是开始。一年之后，IBM创造了一项商业史记录。以49.7亿美元，成为美国历史上单年度亏损最多的公司。

  就在大家叹为观止的时候，一年之后，IBM自己刷新了这项记录：81亿美元亏损。

  3年合计亏损近160亿美元，什么概念？给你个参考，1993年时，全球有超过130个国家，全年GDP不到160亿美元。

  公司亏损不罕见，但能在3年里亏出全球三分之二国家的GDP，或是亏出16个独角兽的公司，只能用“极其罕见”来形容。

  当时，不少人觉得，IBM这家公司，就是正在沉没的“泰坦尼克号”，离“死”不远了。

  直到1993年4月1日，一位叫路易斯·郭士纳的职业经理人，出任了IBM的CEO。

  大家一听他的履历，都笑了。竟然让一个卖奥利奥和苏打饼干的人，来救一家科技公司？办“后事”还差不多。

  结果，只过了8个月，商业史上的一段传奇经历出现了。郭士纳让IBM扭亏为盈。

  把IBM拆成一堆小公司。做磁盘的只做磁盘、做软件的只做软件。与其大家绑在一起团灭，大家各自为战，自求多福，不是更好？

  没有客户愿意同时跟几十个零部件供应商打交道，真正需要的，是一个完整、系统的全套解决方案。而IBM的最大优势，就是“整合能力”。

  郭士纳原话是这么说的：我们，是唯一一个能为客户提供全方位解决方案的公司。

  上任半年，郭士纳裁员4.5万人，出售不赚钱的业务，卖掉了大量艺术品收藏和房地产等非核心资产，减少给股东的分红。这些手段，让郭士纳有了“铁血宰相”的外号。

  接着，郭士纳决定调整组织架构。他把董事会从18人减到12人，用“执行委员会”取代“管理委员会”，把全球128个首席信息官（CIO）减到1个。

  IBM原本的核心收入，来自卖大型机，价格非常贵。但随着个人电脑时代的到来，导致大型机市场被严重挤压。郭士纳决定，从卖大型机，转成以卖服务为核心。

  今天，IBM的服务收入占超过总营收的40%。但你要说，1993年的郭士纳，真能确定未来是“服务为主”吗？我相信，他也没把握。但是，犹豫不决，比原地不动更危险。

  这一套“止血”手段下来，我们正真看到的，不仅是郭士纳审时度势的远见，更是壮士断腕的勇气。

  郭士纳在任十年，IBM的市值从290亿美元，涨到1680亿美元，一度升到财富500前10。这样的传奇经历，后来也被他写进了个人传记《谁说大象不能跳舞？》里。

  如果只是裁员、卖楼、换战略，很多CEO都能做。但郭士纳真正厉害的地方，在于他在这些表面动作下，给这头大象，做了一场“大手术”。

  如果你想了解郭士纳和IBM的奇迹，除了那本《谁说大象不能跳舞》，我还要向你推荐一本书：《逆风飞飏》。她的作者吴士宏老师，一位没上过大学的小护士，从IBM的一位外派勤杂人员做起，一步步成为IBM中国渠道总经理。对我们70后这代人来说，她就是我们的人生偶像。

  而IBM最至暗的那几年，吴老师就在IBM。郭士纳，是她的全球总部老板。她告诉我，她亲眼见到郭士纳是怎么一步步创造奇迹。这本书相当于是从一个中国本土员工的视角，记录那段波澜壮阔的历史。非常有意义。

  去年我和吴士宏老师在“刘润·进化者”栏目有过对谈。她告诉我，郭士纳最厉害的一招，是对IBM企业文化的变革。他有一句被管理学界奉为圭臬的名言：

  但在郭士纳看来，企业文化，就是经营企业本身。是你怎么做事，怎么思考，怎么决策。

  听起来很简单，每个公司都会说，对不对？但在郭士纳眼里，这三句话，全都变了味。

  “追求完美”，是产品研发无限拖延，一句“追求完美”，可以延误交期，甚至错过最好的市场机会。“服务客户”，是忽视客户的真实需求，为了保持产品利润率，坚持不降价，宁可客户跑掉。“尊重个人”，IBM靠高薪、高福利、终身雇用等，赢得了员工的高度忠诚，但在郭士纳看来，这反而让员工觉得一切是理所应当。

  当时的IBM，每次开会，高管不比业务，而比谁做的胶片（那个年代的PPT）更精美。

  在一次高层会议上，主机部门负责人刚放上胶片，郭士纳走过去关掉了投影仪。房间瞬间陷入死寂。郭士纳说，直接说你的业务吧。

  那个关闭投影仪的“咔嚓”一声，向整个IBM传递了一个非常明确的信号：别搞，我要听干货。

  从那以后，“胶片”成了IBM内部会议里的禁品，甚至禁词，所有高管的汇报，都必须脱稿。

  另外，郭士纳在1995年，取消了“深色西装、白衬衫”的服装要求。在他自己上任的第一天，就故意穿了一件蓝色衬衫。

  这是在告诉员工，不要墨守陈规。你的衣服是穿给客户看的，而不是老板。如果客户穿牛仔裤，那你也该穿牛仔裤。

  对于IBM这样的大公司，一般是通过麦肯锡的咨询报告来了解客户。但是，郭士纳没有坐在办公的地方指挥，否则只会像过去那样，听不到客户真实的声音。

  于是，他亲自带头，要求顶层的50名高管，和下属的200多名高级经理，三个月内，每人至少拜访5个大客户。当时，吴士宏老师也参与其中。

  不是去推销，而是去倾听。听客户的抱怨，听他们对IBM的失望，听他们真正的需求。每次拜访完，高管必须报告上交郭士纳，详细说出客户的问题，和解决方案。

  这是强迫公司从“我生产的东西最完美”的自嗨中走出来，而去关心“客户要解决什么”。

  无论你做产品，还是卖服务，永远别在办公的地方自嗨。能定义你的价值的，只有买单的人。

  在郭士纳来之前，IBM很有冗杂的内部流程。比如，开会。产品研制，先开会；市场决策，先开会；拜访客户，先开会。要是问为什么总在开会，会告诉你“这是流程”。

  郭士纳最恨的就是这套冗余，但绝对没结果导向的流程，他只相信具体的执行。

  这是砸碎了IBM过去那套“不犯错就能拿高薪”的逻辑。他要让员工明白，与其讨论十个宏大概念，不如把手弄脏去解决一个具体的问题，体现自己的价值。

  这三刀，刀刀见血：砍掉形式，回归实干；砍掉傲慢，回归客户；砍掉流程，回归结果。

  每年只做一件事：忘掉口号，认线个原则能成为IBM新文化的核心。吴士宏老师分享了一个简化的版本：

  吴士宏老师说，这8条，在当时估计没几个IBM员工能记全。但有件事，她至今都印象很深。

  大概在1993年年中，第一年的主题词，叫Direct Talk，有话直说。

  当时的IBM，已经有很严重的“大公司病”，内部沟通有各种黑话、术语、简称，绕绕弯弯，以及各种不配合，好像不这么沟通，就显得你这人没教养，格格不入。

  郭士纳给惹毛了，就想出了“有话直说”这么个非常“不IBM”的小要求。放过去，大家想对某人某事提不同看法，可能要先叠个甲，表示尊敬，再开始发难。现在，不啰嗦，直接说。

  有一回，郭士纳发现欧洲区的员工，收不到他发给全球IBM员工的邮件。后来一追查发现，原来是欧洲区的总负责人拦截了邮件。追问原因时，他说：“那封邮件对我的员工不合适”。

  这是IBM当时内部臃肿体系的一个小缩影。部门利益高于客户的利益。实际上，部门之间各种小团体、小组织，屡见不鲜。内部争斗、相互对抗，更是常见。所以，郭士纳提出，这一年，我们就一起努力，真正回归客户。

  这让我非常感慨，每隔一段时间，就会有大公司说要“重回客户”。为何需要反复强调呢？因为他们走着走着就把客户忘了。既然把客户忘了，那客户不就不是第一了吗？

  我曾请教吴士宏老师，为什么很多成功的大公司，到某些特定的程度后，好像总会忘了客户呢？

  吴士宏老师说，就是内部利益关系太复杂了。真正想要完全以用户为中心，实现用户的要求，哪怕代价是损坏自己部门的利益。

  但这种事，往往说起来简单，真正做起来，真的很难。所以那些大公司就像开船一样，每当发现有点偏离“客户第一”，就使劲往回拽一点。不一定能完全重叠，但也努力不偏差太多。

  郭士纳的初衷，是希望IBM各部门能像交响乐团一般配合好，以此来实现他的全球战略。

  那一年，这套促进团队协作的方向，很大程度上减少了不同业务部门间的内卷，还提高了一定的协同能力。

  吴士宏老师说，尽管很多人记不住郭士纳的8项原则，但是所有人都记住了他在1994年提出的三项原则：

  “Win（赢）、Execute（执行）、Team（团队）”，英文缩写是WET。

  这就要求每个IBM员工，都要按照WET的格式，写出自己的年度绩效计划：你今天的目标是什么？你打算怎么做？你要怎么配合别人？

  最狠的是，这个承诺直接跟薪资挂钩。以前那个“不犯错，就能晋升、拿高薪”的时代过去了，以后全凭结果分钱。

  吴士宏老师分享过一段往事。她在1995年的时候，被领导喊到会议室。几位领导非常严肃，当场授予了她几百股期权。桌上的文件有两百多页，只模糊记得说，什么期权分批兑换、最早也要十几个月后。哎呀，全是英文，懒得看，也看不懂。所以当时也就没当回事，后来还陆陆续续被授予了两三次。

  直到1997年底，她离开IBM时，才猛地发现，原来当时自己没当回事的期权，竟然一下子把自己的房贷还完了。之所以能值这么多钱，是因为郭士纳在IBM的十年，让IBM市值提升十倍多。

  她自己之所以不记得八项原则，却清楚记得WET、PBC、期权这些，主要是因为这跟她本人直接相关。

  这套绩效文化，相信你会觉得很眼熟。郭士纳不是发明PBC的人，但却是用得最好的。因为后来，华为学走了这套绩效考核方法。再后来，被中国别的企业学去，逐渐成了企业管理的标配。

  好了，郭士纳的故事讲完了，如果你再看向今天的中国互联网大公司们，是否有一种脊背发凉的熟悉感？

  当然我们得承认，那封信里提到的很多问题，并不能单纯归咎于“大公司病”。而是公司大了、组织复杂了之后，必须承担的一系列代价。

  但有合理的原因，并不是不改进的借口。你随便拉住一个大厂员工，大概率都会听到类似的吐槽和叹息。对“大公司病”的反感，一直深植在这一代职场人内心。

  之所以郭士纳的去世，让我们如此触动。因为他像一面镜子。这面镜子，照出了30年前IBM的迟暮，也照出了今天很多大厂的窘境。

  此时此刻，我们身边，即便没有大厂人，也许依然有开不完的“颗粒对齐会”，大家满嘴都是“抓手、赋能、闭环”这些黑话，以及为了向上管理而精心雕琢的PPT。

  你看，历史总是惊人的相似。今天的很多大厂身上，其实都住着那个1993年，“穿白衬衫、放投影仪、不管客户的真实需求”的老IBM的影子。

  今天，我们怀念郭士纳。不只是怀念一位逝去的商业大佬，更是在怀念一种“正常”的回归。

  时刻提醒每一位管理者：在那张精美PPT之外，才是真实的世界；在那扇紧闭的大门之外，才是真实的众生。

  1、《谁说大象不能跳舞？》：“外行”CEO郭士纳如何拯救濒死的商业帝国？

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